他们所做的事，当然与学术推广的各种工作相关（具体职责想必都很清楚的）。但这个岗位却是不伦不类的设置，是在市场部与销售部本来紧密合作的关系中插入的楔子，生生地将两者劈开。

       2005年前我是没听说过“学术推广专员”这个称呼的。之前哪个公司要举行科室会议、沙龙活动、区域会议等，都是地区销售经理与销售代表共同完成的。当然，那时候这些事务基本上都是外企在搞，国内企业在做“客情服务”。

       2005年下半年，广东有位代理商老板与我聊天，谈及外企的推广模式，说他们代理的品种多为专科药品，其实对适应症、用法用量的信息都需要精准传递的，但销售代表的专业化水平实在差，没几个是医药专业出身的，怎么办呢？

       当时我们几个人“头脑风暴”，何不另外招聘一批具医药背景的人员担任“学术推广专员”?这样就轻而易举地启动科室会、沙龙会等业务，在情感服务基础上增加这些项目，销售业绩定会再上一层楼。

       这家公司于2006年招聘了12位学术推广专员，由市场总监管理（该公司当时压根就没有市场部，没有产品经理。所有的推广资料市场总监一个人搞定即可），给予的市场活动费用在当时是相当可观的。

       有钱又有人，效果一定是明显的：2006年该公司的业绩大幅提升。于是，国内药企纷纷效仿：我们销售代表专业化水平差不要紧，另找一些人承担他们这方面的工作职责就OK。

       然而，这种“应急式”的岗位设置，其实对学术推广的目的是南辕北辙的：

       第一：销售代表的对专业化技能的紧迫感和提升意愿均下降。因为科室会是训练专业知识水平最好的平台，跨国药企的销售代表从入职培训开始就接受这种训练，然后在持续的科室会过程中加深对产品知识的理解与灵活运用，特别是与医生的互动环节，更是强化知识和专业技能的极好时机。这项工作由推广专员取代后，销售代表与医生的沟通中遇到专业问题，仍然不能自己解答，要推广专员“协访”，医生会怎么想？

       第二：销售人员的组织能力中核心环节缺失。病例研讨会、区域学术会议，这些市场学术活动不仅仅是传递产品信息，同时也是训练销售人员组织能力、与医生业务往来的绝佳机会，对提升其分析性思维、团队协作、客户关系管理等都具有重要意义的。如今安排推广专员做，销售人员倒省心了，但会议效果如何？对业绩的帮助怎样？谁应该更关注呢？

       第三：割裂了市场部与销售部的密切联系。没有推广部门，产品经理就要多下市场，了解不同区域的竞争格局，与销售人员多沟通，知识培训的过程中得到销售人员对产品营销策略的回馈，各种学术活动的成效反馈等。如今，产品经理可以将这些事务交给推广专员，再依靠推广人员的汇报和自己有限的专家拜访来制定营销策略，实在有“隔山买牛”之嫌疑。

       第四，也是最重要的：销售人员难以依照营销策略实施自己的销售业务。推广专员开科会讲什么与我无关，区域会议、沙龙请的医生有什么要求吗？只要有足够医生凑数即可。日常拜访讲什么？想怎么讲就怎么讲呗。如果销售代表日常拜访所传递的信息与产品的营销策略关联度不大，试问科室会、区域会的知识点能落地吗？ 

       我在这里不是贬低学术推广专员，其实他们是营销环节中最辛苦的一族。如果管一个省的话，几十个城市要跑，每天都“不是在开会，就是在去开会的路上”，“招之即来，来之即用”成为他们的标签。但他们越努力，对他们依赖的程度越大，则意味着销售代表的专业化能力越下滑，这种“适得其反”的格局应该打破了。

       现在是要回归制药业真正的“学术推广”的时候了（或者说“规范化推广”）。作为销售代表，就应该掌握专业化的知识和技能，举办科室会是自己不容置疑的职责，地区销售经理就应该带领团队完成区域学术会议的组织和实施，同时，产品经理就应该紧密与销售人员联系，沟通各地区竞争状况，分析各区域业绩差异化的原因，制定有针对性的营销策略，并且要让每一个销售人员都理解营销策略中的核心资讯，在日常销售拜访中与营销策略保持一致。

       中国制药业营销推广经历着几个阶段。第一阶段（1990-2005）是跨国药企走专业化推广，国内药企依赖情感营销，两者推广模式泾渭分明；第二阶段（2006-2018）是跨国药企与国内药企推广模式的逐步趋同（所以才有了2013年的GSK事件）。未来的推广模式肯定往“规范化”方向发展，其标志除了政府逼迫药企而出台的各种政策外，自身（特别是自营团队）真要考虑如何早日让销售人员也具备与学术推广专员相当的专业化知识和技能，让每个销售人员都成为真正意义上的学术推广人员，将两者融为一体。