另一边，国内招商企业由于业务发展需要，也开始接纳同类产品线的跨国药企营销管理人员。 

      外资的人才和国内招商企业，两者互相确认过眼神，便欢喜地在一起了。

      于是一度消亡的“精细化”“专业化”C（招）S（商）O教材套路换个政策背景分析又开始培训了。 

      但是不少内企管理层都流行一句话，尽管对于大家来说都不喜欢的一句话——公司只有经历过三任职业经理人，才能真正开始进入业绩快速增长期。 

      经不完全数据统计：这三任的职业经理人平均生存期为9个月，即使业绩相对成功，生存期也不过为18个月。       

      所以，转去内资其实有个小tips：来得早不如来得巧，前人栽桃后人享受成果。 

      那么，国内跨国药企大区／区域经理如何成功熬过转型期9个月，而避免进入“招商招商，越招越伤”的境地？

      无论是CSO平台还是招商，医院居间人都是销售领导者的销售团队成员，但是双方是双向选择的，这意味着新任销售领导者应以招募合伙人的心态，合作共赢的态度招募合伙人而不是招聘员工。

招募优秀的合伙人并让他们同样获得业务利润的回报是新任销售领导者的任务。除了招募新的客户，新任领导者还要处理好历史遗留的问题，包括但不限于过往客户纠纷处理。

二、建立能成长的团队
 

      与跨国外企不同，国内招商企业的培训和学术推广体系大多数仍在建设中，如何帮助医院居间人成长，推动他们完成交易，这就需要公司有完善的客户培训（拜访技巧、产品培训），甚至可以参考产品知识考试、网络培训等多元化考核机制。

      值得注意的是要避免公司内部团队代替医院居间人完成交易这种大忌。

三、数据系统

      包括但不限于医院地图、流向纪录、合作科室、医生客户细分、拜访记录，确保内外部客户通过销售／客户关系管理系统获得所需的帮助。

      但是大多数药企连内部系统都没有建设好，更别说客户填写管理系统了。

四、销售策略

      产品规划、如何分配时间和金钱，哪些指标能够最反映团队运行良好，公司增长顺利？这些都是需要新任销售领导者与上层沟通的。如果上层并没有改革的意愿，新任销售领导者必须积极引导事情往良好地方向一步步改变。管理高层领导的短板限制了销售团队发展之路。但是对上层管理者的教育难度非常大。

      本君回顾大多职业经理人的职场失败之旅，有时候真的不是填坑能力不行，而是对上管理中难免在互相猜疑摩擦中渐行渐远，其中利益的分配往往是纷争的关键点。

      非必要时不亲自创建和成交业务。

      如果新任销售领导者不是放在如何管理医院居间人而是关注业务的成交，那么公司就难免陷入瓶颈，公司也无法进入规模化的增长。 

      所以新任销售领导者是必要时或有大交易时，才亲自出马，及时发现问题，避免风险进一步扩大，还有可能抢先一步发现交易机会。

反 思

      不少国内企业高级管理层将超级销售等同于销售领导者，前者是一个非常伟大的个体贡献者或者优秀的团队建设者；但是后者是企业扩建期和创建期，能通过整合资源，将团队成员都打造成超级销售人员。

如果高级管理层也觉得业务交易量比团队管理更重要，这意味着该企业更需要的是前者而不是后者。 

      此外不同阶段需要不同类型的销售领导者。

      在产品萌芽期聘请跨国药企国内跨国药企大区／区域经理，虽然他们并没有建立货扩大过销售，抑或创建过销售体系，但是他们知道如何创造性思考问题，并发挥多项工作职能。他们将有可能帮助企业尽快建立初步的销售体系，推动产品进入可产生重复性收入阶段。

      鉴于此，和公司文化、销售体系更快地融合，销售领导者更有望突破注定被牺牲的职业魔咒。